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4.44 Les entreprises libérées : Une mythologie de contestation des figures traditionnelles de l'Autorité ?
- La figure du Management libéré (ou hypermoderne ?) (1990 et suivante ...)
Le mouvement pour l 'Organisation et le Management du XXI° siècle a déjà fait un gros travail de recherche sur les invariants qui caractérisent ce nouveau modèle qui émerge depuis quelques années, d'abord de façon confidentielle pour se répandre aujourd'hui dans de nombreuses entreprises, les petites comme les grandes dans le Monde.
La première étude réalisée en France a porté sur 26 entreprises et à permis d'identifier 21 caractéristiques toujours présentes à des degrés divers dans les entreprises dites en voie de libération.
Malgré la diversité des expériences, 7 points significatifs émergent de cette analyse, introduisant clairement une rupture par rapport à tous les modèles précédents:
1°) Etablir des relations de confiance a priori avec les collaborateurs
2°) Abandonner la posture paranoïaque de contrôle permanent des salariés
3°) Alléger au maximum la structure hiérarchique
4°) Concevoir l'entreprise comme une communauté
5°) Responsabiliser les collaborateurs en leur laissant prendre l'initiative de l'action
6°) Manager par le sens plutôt que par les procédures
7°) Favoriser le bien être au travail
La perspective peut paraître utopique et naïve mais elle a été mise en place avec succès dans de nombreuses entreprises animées par des dirigeants devenus souvent des militants de cette façon plus démocratique de distribuer le pouvoir dans l'entreprise.
Le modèle de la sociocratie développée par Gerard Endenbourg est particulièrement intéressant à étudier car il a probablement inspirés beaucoup d'entrepreneurs libérateurs même si cette source est rarement citée par eux. L'approfondissement de ce modèle, déjà rapidement évoqué dans la partie historique de cet article permettra de mieux comprendre l'originalité (et non pas la radicalité!) de la rupture.
John Buck et Gilles Charest, dans leur ouvrage sur la sociocratie explique clairement les spécificités de la sociocratie. Il est important de comprendre que celle - ci ne prône pas la disparition de l'ancienne structure hiérarchique, contrairement à d'autres modèles qui se prétendent plus radicaux. Elle propose simplement une méthodologie de distribution du pouvoir qui vise à favoriser en priorité l'intelligence collective plutôt qu'à renforcer le pouvoir des managers.
Pour y parvenir, elle propose de superposer à la structure traditionnelle (sa forme est un autre problème!) une structure en cercles de concertation. Ces cercles, dits semi-autonomes, "sont les compléments naturels de la structure hiérarchique de l'organisation" (Charest, 2007). La structure hiérarchique garde la fonction de coordination de l'action mais est considérée comme inappropriée pour prendre les décisions qui vont déterminer la direction à prendre et encore plus la manière d'y parvenir (Le comment!). Ils constituent des "espaces de délibération" , de discussion et d'échange où le pouvoir sera équitablement partagé entre tous les acteurs. L'image du cercle n'est pas choisie par hasard. Elle renvoie au partage et à l'intimité. Dans un cercle, les membres sont au même niveau.
Chaque cercle est composé du manager du département, des membres de l'équipe de travail,d'un animateur sociocratique, un secrétaire et d'un représentant d'un cercle dit de supervision. Ces 4 personnages sont également appelés "les officiers du cercle de concertation".
Chaque cercle devra fonctionner sur des modalités qui visent à favoriser la réflexion collective et des prises de décisions démocratiques:
- L'animateur, le secrétaire comme les représentants de supervision sont élus par un système d'élection dit par consentement. Le consentement signifie qu'aucune décision ne sera prise tant qu'il subsistera dans le groupe des objections reposant sur des arguments valables.
- Les décisions sont prises par le biais d'un processus appelé le consentement. Le consentement ne signifie pas consensus. La décision sera prise non pas si tout le monde est d'accord mais quand il n'y aura plus d'émissions d'objections jugées rationnellement acceptables par les membres du cercle.
- Le facilitateur est désigné lors d'une élection dite sans candidat. Les membres du groupe désigne sur un bulletin la personne en laquelle ils ont le plus confiance pour assurer cette mission. Puis l'animateur de l'élection fait un tour de table où chacun va motiver son choix. Si la personne désignée refuse l'élection, un nouveau tour de table sera effectué.
La durée d'un cercle est habituellement d'un an. Ses missions sont définies par le cercle supérieur mais fera évidemment l'objet d'un "consentement" collectif avant sa mise en oeuvre.
- Chaque cercle est articulé à au cercle supérieur dit cercle de supervision: c'est le système dit du "double lien". Ce dernier est représenté dans chaque cercle par un membre du cercle de supervision. Il peut émettre des opinions mais n'a aucunement de rôle hiérarchique. Ce membre du cercle de supervision a fait lui aussi l'objet d'une élection par l'ensemble des salariés. Ce sont donc des personnes reconnues et appréciées en qui le personnel a confiance.
On distingue deux niveaux dans la structure des cercles. Des cercles constitués des superviseurs qui, rappelons le, sont élus, et des cercles rassemblant les employés par département. Les premiers interviennent essentiellement sur le plan stratégique tandis que les seconds se concentrent sur la dimension opérationnelle. Mais le système en double lien fonctionne aussi sur un monde ascendant puisque les animateurs des cercles opérationnels sont associés à la vie des cercles des superviseurs. Outre les aspects liés aux problèmes ou projets en cours, les cercles peuvent avoir des rôles très divers comme celui du recrutement, de la formation, des sanctions disciplinaires, voire de licenciements...
Pour conclure, on peut dire que la sociocratie relève d'une véritable ingénierie sociale qui repose sur 4 points :
- Le consentement
- L'élection des personnes
- Le cercle
- Le double lien
Ce qui intéressant dans ce modèle c'est sa cohérence. L'autorité des managers est toujours présente mais elle est équilibrée par le contre pouvoir du groupe. C'est dans cet antagonisme que résulte sa maturité. Dans ce modèle les deux figures d'autorité sont associées celle de la figure paternelle qui permet la différenciation et celle de la mère soucieuse du vivre ensemble dans la paix et l'harmonie. Peut - on séparer les deux ?
La première étude réalisée en France a porté sur 26 entreprises et à permis d'identifier 21 caractéristiques toujours présentes à des degrés divers dans les entreprises dites en voie de libération.
Malgré la diversité des expériences, 7 points significatifs émergent de cette analyse, introduisant clairement une rupture par rapport à tous les modèles précédents:
1°) Etablir des relations de confiance a priori avec les collaborateurs
2°) Abandonner la posture paranoïaque de contrôle permanent des salariés
3°) Alléger au maximum la structure hiérarchique
4°) Concevoir l'entreprise comme une communauté
5°) Responsabiliser les collaborateurs en leur laissant prendre l'initiative de l'action
6°) Manager par le sens plutôt que par les procédures
7°) Favoriser le bien être au travail
La perspective peut paraître utopique et naïve mais elle a été mise en place avec succès dans de nombreuses entreprises animées par des dirigeants devenus souvent des militants de cette façon plus démocratique de distribuer le pouvoir dans l'entreprise.
Le modèle de la sociocratie développée par Gerard Endenbourg est particulièrement intéressant à étudier car il a probablement inspirés beaucoup d'entrepreneurs libérateurs même si cette source est rarement citée par eux. L'approfondissement de ce modèle, déjà rapidement évoqué dans la partie historique de cet article permettra de mieux comprendre l'originalité (et non pas la radicalité!) de la rupture.
John Buck et Gilles Charest, dans leur ouvrage sur la sociocratie explique clairement les spécificités de la sociocratie. Il est important de comprendre que celle - ci ne prône pas la disparition de l'ancienne structure hiérarchique, contrairement à d'autres modèles qui se prétendent plus radicaux. Elle propose simplement une méthodologie de distribution du pouvoir qui vise à favoriser en priorité l'intelligence collective plutôt qu'à renforcer le pouvoir des managers.
Pour y parvenir, elle propose de superposer à la structure traditionnelle (sa forme est un autre problème!) une structure en cercles de concertation. Ces cercles, dits semi-autonomes, "sont les compléments naturels de la structure hiérarchique de l'organisation" (Charest, 2007). La structure hiérarchique garde la fonction de coordination de l'action mais est considérée comme inappropriée pour prendre les décisions qui vont déterminer la direction à prendre et encore plus la manière d'y parvenir (Le comment!). Ils constituent des "espaces de délibération" , de discussion et d'échange où le pouvoir sera équitablement partagé entre tous les acteurs. L'image du cercle n'est pas choisie par hasard. Elle renvoie au partage et à l'intimité. Dans un cercle, les membres sont au même niveau.
Chaque cercle est composé du manager du département, des membres de l'équipe de travail,d'un animateur sociocratique, un secrétaire et d'un représentant d'un cercle dit de supervision. Ces 4 personnages sont également appelés "les officiers du cercle de concertation".
Chaque cercle devra fonctionner sur des modalités qui visent à favoriser la réflexion collective et des prises de décisions démocratiques:
- L'animateur, le secrétaire comme les représentants de supervision sont élus par un système d'élection dit par consentement. Le consentement signifie qu'aucune décision ne sera prise tant qu'il subsistera dans le groupe des objections reposant sur des arguments valables.
- Les décisions sont prises par le biais d'un processus appelé le consentement. Le consentement ne signifie pas consensus. La décision sera prise non pas si tout le monde est d'accord mais quand il n'y aura plus d'émissions d'objections jugées rationnellement acceptables par les membres du cercle.
- Le facilitateur est désigné lors d'une élection dite sans candidat. Les membres du groupe désigne sur un bulletin la personne en laquelle ils ont le plus confiance pour assurer cette mission. Puis l'animateur de l'élection fait un tour de table où chacun va motiver son choix. Si la personne désignée refuse l'élection, un nouveau tour de table sera effectué.
La durée d'un cercle est habituellement d'un an. Ses missions sont définies par le cercle supérieur mais fera évidemment l'objet d'un "consentement" collectif avant sa mise en oeuvre.
- Chaque cercle est articulé à au cercle supérieur dit cercle de supervision: c'est le système dit du "double lien". Ce dernier est représenté dans chaque cercle par un membre du cercle de supervision. Il peut émettre des opinions mais n'a aucunement de rôle hiérarchique. Ce membre du cercle de supervision a fait lui aussi l'objet d'une élection par l'ensemble des salariés. Ce sont donc des personnes reconnues et appréciées en qui le personnel a confiance.
On distingue deux niveaux dans la structure des cercles. Des cercles constitués des superviseurs qui, rappelons le, sont élus, et des cercles rassemblant les employés par département. Les premiers interviennent essentiellement sur le plan stratégique tandis que les seconds se concentrent sur la dimension opérationnelle. Mais le système en double lien fonctionne aussi sur un monde ascendant puisque les animateurs des cercles opérationnels sont associés à la vie des cercles des superviseurs. Outre les aspects liés aux problèmes ou projets en cours, les cercles peuvent avoir des rôles très divers comme celui du recrutement, de la formation, des sanctions disciplinaires, voire de licenciements...
Pour conclure, on peut dire que la sociocratie relève d'une véritable ingénierie sociale qui repose sur 4 points :
- Le consentement
- L'élection des personnes
- Le cercle
- Le double lien
Ce qui intéressant dans ce modèle c'est sa cohérence. L'autorité des managers est toujours présente mais elle est équilibrée par le contre pouvoir du groupe. C'est dans cet antagonisme que résulte sa maturité. Dans ce modèle les deux figures d'autorité sont associées celle de la figure paternelle qui permet la différenciation et celle de la mère soucieuse du vivre ensemble dans la paix et l'harmonie. Peut - on séparer les deux ?
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